Când am aprins lumina
Cristian Radu I News Connect
Am ajuns la conducerea RAT Brașov la sfârșitul lunii iunie 2013.
Cu doar câteva săptămâni înainte, autobuzele rămăseseră în garaje din cauza unei greve spontane. Presa scria despre salarii, despre nemulțumirea șoferilor și despre condițiile de muncă. Era imaginea vizibilă a crizei. Ceea ce nu se vedea din stradă era însă situația financiară din interior.
Am început să deschid dosarele.
Și, foarte repede, am înțeles că nu preluasem doar conducerea unei regii de transport. Preluasem un mecanism care funcționa la limita financiară a avariei.
Săptămâna în care nu ajungeau banii
Am păstrat o hârtie din acele prime zile. Este o simplă estimare de încasări și plăți pentru săptămâna 8–12 iulie 2013.
Nimic spectaculos. O pagină.
Dar uneori o singură pagină spune mai mult decât un raport de o sută.
Sold disponibil: 399.371 lei. Încasări estimate pentru patru zile: 360.000 lei. CEC-uri de încasat: 88.962 lei. Subvenție de la Primărie: 1.847.000 lei.
Total: 2.695.330 lei.
La plăți apăreau trei poziții.
Rata BERD: 2.047.500 lei.
Motorina: 630.000 lei.
Tichetele de masă: 143.000 lei.
Total: 2.820.500 lei.
Nu trebuia să fii mare finanțist ca să înțelegi.
Nu ajungeau banii.
Și încă nu plătisem tot ce însemna funcționarea unei întreprinderi cu sute de angajați și sute de vehicule.
Așa am înțeles, aproape brutal, ce însemna rata BERD pentru RAT Brașov.
Venea scadența și, pentru câteva zile, aproape totul se învârtea în jurul ei.
Plăteai banca.
Apoi vedeai ce mai rămâne.
Furnizorii puteau aștepta. Unele obligații puteau aștepta. Investițiile puteau aștepta.
Autobuzele însă nu puteau.
La cinci dimineața trebuiau pregătite. La șase trebuiau să fie pe traseu.
Brașovul nu avea nicio obligație să știe că, în spatele autobuzului care venea în stație, cineva făcea în fiecare lună echilibristică financiară.
Eu însă trebuia să știu.
Și, odată ce aflasem, nu mai puteam să mă prefac că nu văd.
Scrisoarea care a tulburat apele
Creditul BERD nu fusese contractat de mine. Fusese contractat cu ani înainte, cu aprobările necesare, pentru cumpărarea autobuzelor de care orașul avusese nevoie.
Nu contestam investiția.
Problema era alta: cum mai putea RAT Brașov să suporte serviciul datoriei fără să-și sufoce activitatea curentă?
Am făcut ceea ce mi s-a părut firesc pentru un manager care descoperă o asemenea situație.
Am scris băncii.
Am informat Primăria și Consiliul Local.
Și am cerut analizarea unei reeșalonări.
Aici a început agitația.
Documentul BERD din 17 septembrie 2013 avea să confirme ulterior că banca răspundea unor scrisori din 24 iulie și 1 august și că, în august, avuseseră loc întâlniri comune. Solicitarea de restructurare a creditului ajunsese oficial pe masa BERD.
Pentru mine era management.
Pentru sistem, problema devenise mult mai mare.
Un credit BERD al unei întreprinderi publice nu era o descoperire de cont la banca din colț. Orice dificultate privind rambursarea ridica semnale dincolo de RAT.
Am provocat ceea ce, privind retrospectiv, aș numi un mic tsunami.
Nu pentru că inventasem o problemă.
Ci pentru că o scosesem la suprafață.
Și aici am învățat devreme una dintre regulile nescrise ale funcției de director la stat:
uneori nu deranjează problema. Deranjează cel care o pune pe masă.
Fotografia din 20 august
N-am lăsat lucrurile la nivelul unei scrisori către bancă.
La 20 august 2013 am pus situația financiară pe hârtie și am transmis-o Consiliului Local.
Cifrele deveniseră și mai clare.
Datoriile acumulate depășeau 5,09 milioane de lei.
Dintre acestea, 2.503.290 lei erau către bugetul consolidat al statului, 475.767 lei către furnizorii de utilități și investiții, iar 2.113.033 lei către furnizorii de consumabile.
Documentul explica și mecanismul care ne împingea periodic spre marginea prăpastiei.
Pentru rata și dobânda trimestrială la BERD era nevoie de aproximativ două milioane de lei. Amortizarea lunară a autobuzelor finanțate prin acel credit era însă de 348.019 lei, adică aproximativ 1,044 milioane lei pe trimestru.
Rămânea un deficit de aproape un milion.
De unde veneau banii?
Din amânarea altor plăți.
Exact asta scriam atunci: diferența era acoperită prin neplata datoriilor către diverși furnizori și către bugetul consolidat.
Nu este o interpretare făcută după treisprezece ani.
Este scris în documentul din august 2013.
Tot acolo consemnam că, în iulie, RAT ajunsese în imposibilitatea de a plăti la termen rata și dobânda, problema fiind rezolvată prin acordarea subvenției operaționale la zi.
Mai exista un credit.
Leasingul pentru 15 autobuze BMC Procity însemna aproximativ 330.000 lei lunar, în condițiile unei amortizări de numai aproximativ 114.000 lei.
Încă un deficit.
Și mai exista motorina.
În document făceam o comparație care astăzi pare aproape banală, dar atunci explica o parte din presiunea financiară: litrul de motorină cumpărat de RAT crescuse de la 2,93 lei în 2007 la aproximativ 5,75 lei în 2012.
Costurile urcaseră.
Resursele nu ținuseră pasul.
30 august. Lumina se aprinde în Consiliul Local
La ședința Consiliului Local din 30 august am prezentat situația.
Procesul-verbal există și astăzi.
Mai erau de rambursat către BERD aproximativ 4,286 milioane de euro, în nouă rate.
Amortizarea autobuzelor achiziționate prin creditul BERD reprezenta aproximativ 4,18 milioane lei anual. La aceasta se adăugau aproximativ 3,132 milioane lei pentru vehiculele achiziționate în leasing.
Peste șapte milioane de lei.
Am prezentat și datoriile restante.
Nu mai era o conversație între directorul economic și directorul general.
Nu mai era nici o problemă discutată discret cu Primăria.
Era în plenul Consiliului Local.
Presa a sesizat imediat gravitatea cifrelor. O relatare a vremii, păstrată ulterior într-o arhivă de transport public, avea un titlu care nu lăsa prea mult loc nuanțelor:
„Apocalipsa la RAT Brașov”.
Textul reproducea cifrele privind creditul BERD și situația financiară prezentată Consiliului Local.
Titlul aparținea presei.
Cifrele erau ale noastre.
Și aceasta este o diferență pe care vreau să o păstrez.
Eu nu aveam niciun interes să declar dezastru la instituția pe care tocmai o preluasem.
Ar fi fost absurd.
Trebuia însă să spun de unde plecam.
BERD spune ceva mai important decât „nu”
Răspunsul BERD din 17 septembrie merită citit astăzi cu atenție.
Banca nu a acceptat pur și simplu ideea prelungirii creditului.
Motivul este important.
BERD considera că extinderea maturității împrumutului nu rezolva problemele fundamentale ale RATBV.
Cu alte cuvinte, problema nu era doar rata.
Era sistemul.
Banca vorbea despre ajustarea nivelului subvenției municipale, restructurarea RATBV, reducerea personalului, controlul costurilor, îmbunătățirea colectării veniturilor, investiții în infrastructură, ticketing electronic și, pe termen lung, inclusiv despre transformarea Regiei.
Pentru mine, acel răspuns a fost important.
Nu obținusem reeșalonarea pe care o cerusem.
Dar obținusem ceva poate mai valoros:
confirmarea că problema nu putea fi rezolvată mutând o rată câteva luni mai încolo.
Trebuia schimbat mecanismul.
Și mai era ceva în curte
Finanțele erau numai o parte a fotografiei.
Cealaltă era parcul auto.
Și acolo am făcut același lucru: am aprins lumina.
Am început să întreb câte vehicule avem, câte circulă, câte sunt imobilizate, ce vechime au, ce costuri presupune readucerea lor în exploatare.
Nu mă interesa inventarul frumos.
Mă interesa câte autobuze puteau ieși efectiv mâine dimineață pe traseu.
În ședința Consiliului Local am prezentat și această realitate.
Presa a transformat cifrele într-un subiect public.
Dintr-odată, Brașovul nu mai discuta numai despre autobuzul care întârziase într-o stație. Începea să discute despre sistemul care trebuia să țină acele autobuze în mișcare.
Asta era important.
Pentru că nu poți moderniza ceva despre care refuzi să admiți că este uzat.
Subzistența
Privind acum documentele din 2013, aș formula mai atent ceva ce atunci simțeam instinctiv.
RAT Brașov funcționa într-un echilibru financiar extrem de fragil.
Documentele arată efectul.
Nu pot demonstra, doar din ele, că cineva construise intenționat acest mecanism pentru a controla Regia. Și nu vreau să transform o concluzie personală într-un fapt pe care actele nu îl probează.
Dar pot spune ce am trăit:
o organizație care nu are suficientă autonomie financiară devine dependentă de cel care îi deschide sau îi închide robinetul finanțării.
Primești cât să funcționezi.
Dar nu suficient cât să te desprinzi.
Nu suficient cât să investești.
Nu suficient cât să repari tot ce trebuie reparat.
Nu suficient cât să gândești peste trei sau cinci ani.
Și atunci managerul riscă să nu mai conducă organizația.
Ajunge să administreze lipsurile.
O frază pe care am uitat că am scris-o
Recitind acum documentul din august 2013, am găsit o frază care mi se pare mai puternică decât multe dintre amintirile mele.
Scriam atunci că, dacă sumele restante nu vor fi încasate, plata următoarei rate BERD putea bloca posibilitatea Regiei de a acoperi cheltuielile de exploatare „la un nivel strict necesar”.
Strict necesar.
Două cuvinte.
Ele descriu poate cel mai bine RAT-ul pe care îl găsisem.
Nu vorbeam despre dezvoltare.
Nu vorbeam despre autobuze noi.
Nu vorbeam despre digitalizare.
Vorbeam despre cât trebuie să avem ca să continuăm să funcționăm.
Și totuși, în același document, propuneam deja transformarea Regiei în societate comercială, extinderea ca operator regional, reorganizarea, centre de cost și de profit, reducerea unor posturi, disciplină financiară și reluarea demersurilor pentru refinanțare.
Asta mi se pare important astăzi.
Nu mă oprisem la:
„Uitați ce rău este.”
Întrebarea era:
„Bun. Ce facem de mâine?”
Cine a aprins lumina?
Au trecut ani de atunci.
Este foarte ușor să reconstruiești trecutul în avantajul tău. Memoria selectează. Oamenii uită. Conflictele schimbă perspectiva.
De aceea țin la documente.
Hârtia din 8 iulie este acolo.
Adresa din august este acolo.
Răspunsul BERD din 17 septembrie este acolo.
Procesul-verbal al Consiliului Local este acolo.
Ele nu spun că am avut dreptate în toate.
Nici nu vreau să spun asta.
Spun însă ceva mai important pentru povestea acestei cărți:
la câteva săptămâni după ce am intrat în biroul directorului general, am pus pe masă situația pe care o găsisem.
Datoriile.
Creditul.
Furnizorii.
Motorina.
Subvenția.
Parcul auto.
Riscul de blocaj.
Și am cerut soluții.
A fost probabil primul meu conflict adevărat cu mecanismul administrației.
Nu pentru că aș fi vrut să mă lupt cu cineva.
Ci pentru că făcusem un lucru foarte simplu:
aprinsesem lumina.
Mai târziu aveam să descopăr că, într-o instituție publică, atunci când aprinzi lumina într-o încăpere în care oamenii s-au obișnuit cu penumbra, prima reacție nu este întotdeauna:
- Bine că vedem.
Uneori este:
- Cine a aprins lumina?
Foto: IA
